壹、閱讀內容摘要
一、教導型組織理論的內涵分析
（一）Tichy&Cardwell指出，教導型組織特徵：
1.成功的領導人親自負責培養其他領導人。
2.成功的領導人都有一套值得傳授的心得與看法。
3.領導人善用自己的真實故事來激勵他人。
4.成功的領導人員都有一套詳細的領導培育計畫。
（二）郭慶發和陳木金歸納教導型組織的理論要素：
1.領導人親自培養層級領導人
2.領導人運用理念傳授心得看法
3.領導人善用自己的真實故事來激勵他人
4.領導人層級領導人才培育計畫
二、教導型組織的核心技術在校長的進行組織教導的應用
（一）筆者歸納校長的經營組織教導啟示，並分析其核心技術：
1.運用核心技術培育層級領導人，建構學校組織教導的核心技術理念。
（1）想法：（Idea）：
a.學校經營策略。
b.學校經營的體驗與實踐的看法。
（2）價值（Values）：
a.推動變革行政。
b.推動變革教學。
c.推動變革運作。
（3）感召力（Emotional Energy）：
a.營造學校驅散結構計畫參與。
b.營造學校驅散結構溝通協調。
c.營造學校驅散結構資源提供。
d.營造學校驅散結構活動參與。
e.營造學校驅散結構問題解決。
f.營造學校驅散結構行政效率。
g.營造學校驅散結構激勵表揚。
h.營造學校驅散結構教導學習。
i.營造學校驅散結構資訊流通。
j.營造學校驅散結構走動管理。
k.營造學校驅散結構制度建立。
（4）膽識（Edge）：
a.初始效應膽識
b.混亂起源膽識
c.團體凝聚力膽識
d.營造特色膽識
e.學期結束檢查考核膽識
f.突發狀況膽識
2.以核心技術融入故事激勵教導，運用學校組織教導的核心技術培育層級領導人。
（1）校長必需親自教導。
（2）校長也必需利用學校各種運作機制
3.打造核心技術的領導培育計畫，以學校組織教導的核心技術融入故事激勵教導。
（1）我是誰？
（2）我們是誰？
（3）我們將往哪裡去？
4.實踐核心技術的良性教導循環，打造學校組織教導核心技術的領導培育計畫。
（1）勇於創新學校職務輪調
（2）勇於創新學校職務編配
（3）勇於創新學校知識管理
5.實踐學校組織教導核心技術的良性教導循環，實踐學校組織教導核心技術的良性
教導循環。
校長要將自己的理念運用核心技術，實施學校組織教導提供分享接受批評指教，建構扁平式互動、對話的機制；相同的，學校的主任、老師、家長，每一個人都有機會成為教導人，提供自己的看法與他人分享，接受建議修正。
三、學校組織教導核心技術對國小校長學校經營影響之研究
國民小學校長「教導型組織技術」與「組織良性教導循環」有互動因果關係存在。
貳、讀後心得感想
教導型組織屬於雁型理論的一種變形，強調只要頭雁飛累，或者死亡了，左右兩側自有雁子飛上來補其位以維持整個隊伍之方向與士氣。學校裡的校長，就是頭雁；而雁群中的一級主管，就是主任。與教導型組織所不同的是，校長如他調或下臺，補上的肯定不是主任，而是其它校長、督學或候用校長而已。
培育領導人常常需要很大的氣度和胸襟，肯容人在自己麾下放手去做，不怕功高震主。而其底下也應該秉持老二哲學與行政倫理，不應表現得過於出色，讓其他組長或老師深覺其有異志或甚至已經是如曹操般「挾天子以令不臣」。君待臣以禮，則臣事君以忠，在現今的制度下，似乎也不是那麼得容易見到。所以教導型領導的理論論點，恰好也是比較難以實踐的一些要素。留一手的私心，誰不有之？如能讓底下人放手去作已經算是最高氣度了。傳授心得與故事，這似乎已經有點牽強，更遑論一套培育計劃。如果是作為師傅校長在於培養菜鳥校長時，執行所謂教導型領導，我覺得或者明正言順。但如是校長如此培育主任，到目前來看，我尚未見到有此類人。並非說校長藏私不願意栽培，而是時間和精力以及有心無心。刻意培養接班人並不是互惠式組織的特色，更不是作為地方教育機構的首長所應為之事。平時校長的型式作風或者主任可以揣摩學習，但有一套傳授心法來培養主任成為校長，似乎太過於做作和牽強。
相較之下，我個人倒比較認同近來新興的「分佈式領導」組織。畢竟這是一種比較貼近於教育現場的領導方式。教導型組織技術會與組織良性循環有互動因果關係存在或者可以解釋是因為知覺有沒有「進行領導這回事」而且深信「進行都是好的」、「有一定比沒有好」等種種的刻板印象。總之，希望教導型組織是一種非常宏大且可實踐的理想。畢竟目前險惡的教育現場，有許多校長都只是滿腹理想，無法實現自己心中抱負則拂袖而去，所在多有。而且絲毫不受到任何敬重或歡送。教育界澆薄至此，似乎不是吾人所樂見。以前對教師的尊師重道今日多不復見，校長更是眾矢之的，稍有失誤便萬劫不復，誰挺校長？而校長卻是為推行教育局政策的執行者，再如此下去，台灣教育前景似乎不甚樂觀。
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