那一個下午（楚辭版）

後晌午之所覿兮，蔽桂宮之幻蝕

先希哲之所馥兮，霽蘭宇之高聳

嘲拙禺之所鄙兮，獨剛愎之難皋

柳滉樣之所晻兮，撫春水之雲舞

星璨璨之所暐兮，窮琥珀之重光

心憑噫之所羨兮，蹈洛神之飄袂

衷洋溢之所怜兮，起陳王之神思

萌先生之所告兮，慊陽貨之難諶

曉春波之所綠兮，歎驚鴻之照影

讚主任之所訄兮，訦美人之弄瓦

瀰義山之所詩兮，明夕照之暉盡

徨長鬘之所嫵兮，惜先哲之悠轉

君言之乎 初讀閻連科《風雅頌》有感

君言之乎？其靨惶惶

君言之乎？其歸嚮嚮

君言之乎？其意切切

君言之乎？其情臧臧

君言之乎？風雨無蹌

君言之乎？冬盡有霜

君言之乎？薄暮殘陽

君言之乎？孤鶩意慌

君言之乎？忡忡悢悢

君言之乎？惆惆悵悵

君言之乎？迷迷惘惘

君言之乎？黯黯殤殤

君言之乎？茱萸滿崗

君言之乎？錦鯉滿江

君言之乎？素書滿腸

君言之乎？鴻儒滿堂

君言之乎？所謂伊人在水一方

君兮！其何言之乎？

解構的後現代思維～以詩或歌為例

Rosenau指出後現代主義的兩條方法論就是「解釋」（construction）和「解構」（deconstruction），消解現代實體性，以及人與事物任何清晰關係。也就是說，任何現象實體的本質不是重點，重點是解離的過程中，詮釋者主體性的內省，去客觀地理解任何經過他所思維的種種現象。

Gadamer則引用「遊戲」概念來闡述詮釋者與文本相遇時所引發之個人主體性消解的狀況，那時個人已經不再是實體現象中的人，而是經驗「遊戲」的全心投入者，因為只有在那個片刻或過程中，主體消解獲致存有狀態才是真正的個人。所以如果以中國的道家思想觀之，最簡單的就是「莊周夢蝶」抑或「蝶夢莊周」！亦即主客體意識的客觀存有才是真正的存有。

Derrida則和Gadamer不同，他認為「文本之外，別無他物」也就是不融入個體主觀意識經驗去詮釋文本，而是文本在被閱讀的過程中就是一種活絡的生命。也就是說透過解構，能夠用來一窺文本真貌，不僅要讀「懂」文本，更要讀「破」文本，這個破字就隨歧異性的個體主觀地解讀而呈現不同的樣貌，例如我解讀的就是「我」式文本（I-type text）；妳解讀的就是「汝」式文本（thou-type text）。

Rorty更絕，他直接否定任何合理性事物，認為不過都是人的一種信念和價值，只要合乎道德，怎麼解釋都行，亦即以善為前提的解釋都具有其價值。天啊!道德的可欲性如此根深蒂固，不管如何解離、解構、解除，它依然屹立不搖。

假設妳引用一首詩，或者一首歌來陳述自己過往的經驗或感覺，妳就是活在詩中或歌裡，當下詩或歌就是一種文本，詮釋者主體溶解在現象中，如同進入一個框架中，但是這又不是跳脫不出的框架藩籬，全憑自己自由意志而定。

說得更真確一點，排除心理學或者腦科學神經生理或心理學對大腦記憶部分的主張外，其實對一段記憶或者一種現象的存有，都是屬於自陳式觀念溶解。現象的消磨與否，其實除了和遺忘有關，更重要的是和客觀內省的文本陳述有關。妳聽一首詩或一段歌會想起過去種種，這種種在每一段時間所觸及的每一個點都會有所不同，所以觸及的強度和面向，以及稱作所謂刻骨銘心的記憶或者困窘的記憶都是主觀詮釋的個別性陳述。偶爾出現一下，Feyerabend就會跳出來告訴妳，只有一條原則必須加以保護，那就是「怎樣做都可以」！

所以傷心的或者快樂的；痛苦的或者驚喜的；沉悶的或者爽朗的，都是可以的，只要能夠勾起一段屬於自己的文本即可。其中所隱含的女性主義主體性以及抗拒性，不知道妳看見沒有？至少Kant解釋得很好，他說大部份的思辯知識都需要理性與感性在和諧狀態而非競爭狀態下所反映的喜悅的感覺（a feel of pleasure）。也就是說妳引用的那些詩或歌曲，其中如果能夠反映妳內心的悟性呈現合理概念，不管是對妳還是對旁觀者來說，那就是一種真實的敘述性存在。

妳覺得是想起詩或歌曲的妳存在在詩或歌曲裡，還是詩或歌曲因為被妳想起而使妳存在，抑或當妳想起詩或歌曲時，妳和詩以及歌曲都同時客觀地存在？

指定閱讀(6)~從發展型管理談優質校長如何營造學校成為學習型組織

    讀完本篇，心理覺得發展型管理（Developmental Management）的作者Lessem知識真的非常淵博。他以樹做喻，建立發展生命樹。注意「土壤」、「根」、「主幹」、「枝葉」、「果實」，在不斷遭遇危機、解決問題過程中，無論是個人組織或者是周圍環境皆可含運一股進化的特色，值得做為展望二十一世紀身為學校領導工作者的校長建構一所優質學校參考的最佳架構。木金老師又將Schein的組織文化和Senge的「五項修練」融入。我認為Lessem提出的這個發展型管理是方法，Schein的組織文化是底蘊，而Senge的「五項修練」則是實踐的方式。木金老師文中又將學校內的空間融入，分別從「學校環境」、「學校庭園」、「學校行政建築」、「普通教室」、「專科教室」、「輔助教學室」、「運動遊戲場」、「附屬建築」來探討校長如何善用發展型管理來活化塑造學校成為學習型組織。而最好的方式是透過「儀式」、「語言」、「實質象徵」、「故事」四種方式來實踐。我在這邊試圖融入木金老師曾提出的校園建築所需注意的空間領導，以及因應方式。

一、注意空間上所造成的領導抗拒

    學生不想上學可能因為專科教室太遠、教師不希望導師室班到四樓去而群起抵制。可以適度透過「改善心智模式」的方式，先對學生及教師做說明，使其能夠逐漸接受。

二、注意自由民主的潮流

    學校屬於相對穩定的環境，所以對領導者的接受度也會相對較為緩慢，這時候新設校或新蓋建築的校長就必須鼓勵成員參與學校空間設計，一來降低成員反彈聲浪，二來增加成員向心力，惟必須注意部是每一樣空間設計都須參考大部分成員意見，因為這樣會造成民主無限上綱，而且在「公說公有理，婆說婆有理」的情況之下，建築進度會因此延宕。這時就必須利用「建立共同願景」，提供一個建築未來藍圖讓組織內所有成員做參考，校長必須教導成員「系統思考」，讓其了解學校建築這樣蓋的原因為何。

三、注意企業與學校環境本質的差異

    企業環境或許提供比較舒適的環境給員工使用，但學校的主體是學生，如果在蓋建築物或硬體設備時，務必一定以學生為優先考量，這時提供Wii或投籃機就比較不適合。除給予特權之不平等傳聞外，亦會造成師生間的對立。因此，在考慮企業與學校本質差異之外，更須注意到學生和教師間的不處於平等的地位。這時候，如何協助教師和學生作「自我超越」，跳脫本來的框架來為學校一起努力，亦是校長必須花點心力去努力的課題。

四、注意「軟體」與「人境」對領導造成的影響

    軟體是學校比較屬於肉眼看不見的部分，但是許多軟體，例如到某一學校去，學生會不會做禮貌性的問候、走廊是不是充斥著髒話、教師是不是一直杯葛行政等等，在在顯示學校軟體面的展現。這個軟體面就是人境的呈現，也就是除了空間的環境之外，所呈現的另一種以人為主體的精神面的體現。如果要做到這樣，就必須實現「團隊合作」。而校長如何實踐「點、線、面、體」的空間領導，以引領學校空間和教育發展的歷程，就端看校長的領導智慧了。

    校長必須學習的功課實在太多了。發展型管理這種活化組織的管理方式，確實對今日混沌不明的學校現場而言，會有振衰起敝之功。只是我覺得直至今日，渾沌理論雖然證明了許多線性和慣性所不能解釋的現象，應用在學校也能使得校長們隨時注意「蝴蝶效應」和「奇特吸引子」「藻萍之末,可以起風」的效應。從此觀之，如能應用發展型管理生生不息的從土壤吸取人文養分，採擷不斷進化的觀點為根，以因應組織變革發展盡劃為核心主幹，強化組織功能全人化經營個人發展、組織發展、社會發展伸出枝椏，營造學習型組織進而開花結果，對於任何學校應該就能秉權變而適用、乘生命而隨風了。

～town schools in top ten improved ～讀後心得

英國針對其學校每年都做評鑑，而且似乎都做到了「揚善於公堂」。也就是將其改進最多的學校以及「增值學校」列出。我想，Grange 中學的校長Graeme Hollinshead說：「學生喜歡來上學而且他們的表現值得獲得表揚（肯定）」。這句話道出了經營學校最重要的兩個理念「學生喜歡上學」和「學生被肯定」。學校的主體是學生，學校的顧客是學生。學生如果喜歡來上學，就代表學校經營的很不錯。以筆者的學校觀之，似乎絕大部分的學生來上學的唯一目的，就是屢行國民義務和拿到國中畢業證書。誠如前彰師大校長陳倬民教授所言：「在國民中小學義務教育階段，一方面因為課程缺乏彈性………」這個缺乏彈性使得學生對死板板的教材不感興趣，來學校只是混日子、數饅頭。國小因為沒有升學壓力，尚且可以健全發展五育，一到國中，在升學壓力之下，所有彈性課程皆是主科，所有學習皆為升學，所有重點集中智育。這樣一來，要使學生喜歡上學，除非學生已經成為對書本的「樂之者」，但試問這又有幾人能夠？

    教育部一直強調要五育均衡發展，實施免試入學。豈知免試入學碰到「文憑至上」台灣神聖價值觀，就會變成讓名校爭奪戰提前二年上演，並未能讓學生減輕壓力。而各國中校長也心知肚明，如果沒有好的升學率，學生就會外流，在少子化的時代，發展五育均衡付出的代價是學生外流，學校收不到好學生並產生教師超額問題。這種惡性循環，將會使得校長不得不將升學視為第一要務。的確，如何兼顧讓學生喜歡上學以及升學率，確實是一個很大的難題。再者，被視為不喜歡升學的學生，也就是選擇就業或就讀高職的學生，如何讓其喜歡上學，也是一個考驗校長領導智慧的大難題。

    其實，Royton and Crompton中學校長Desmond Herlihy說：「Royton and Crompton中學優異的進展，是植基於我們全體同仁對學習的積極態度、嚴謹且系統性的規劃和實踐。」的如何創造一個優質的行政教師團隊，進而建構學校的各類學習社群，是學校能否提升的一個非常重要的指標。

    每個人都喜歡被別人肯定讚賞。問題是有沒有機會獲得別人的讚賞，以及到底是哪些人應該獲得讚賞，是前半段用功努力的學生，還是後半段無心向學的學生。其實就如秦夢群老師告知苗栗縣教育處長彭富源的：「學生不必要去拉前半段，因為他們資質已經甚優，從小到大已經獲得不少掌聲；後半段就算在怎麼補救教學，成效仍然甚微，給予的掌聲僅能夠激勵及少部分人，而且也僅有極少部分人能夠提升，所以應該獲得掌聲的，是載浮載沉的這在中型曲線中間的大多數人。這些人提升，全部就會一起提升。」也就是說，被肯定的只要是群體中的最大部分學生，自然會形成一種「激勵的組織文化」，也就是「在這裡我們就會受到肯定，所以大家努力吧」的最基本信念，型素所有學生的價值觀，然後反應在所有儀式、行為、器物、看得到的事物上。

    我國的中小學似乎缺少這種改進最多的評鑑，不是評給特優免受評兩年，就是優等，一般以及待改進。待改進學校要再接受一次評鑑，如再未通過就必須接受懲處，然而也未見哪一所學校真的受到懲處。這種並未提及「進步最多」的評鑑，當然不會激勵大部分的學校向上。因為大部分的學生就如那鐘型曲線中間的一般學生一般，不受罰也不受獎。如果我們能設立並大力表揚「進步獎」，那大部分的學校就會有心爭取這個獎，久而久之，全國整體中小學必定能向上提升。

    再者，校長要常常思考該如何讓大部分的學生，甚至不喜歡上學的學生喜歡來上學，而不是思考怎樣讓功課好的學生來上學。

Town schools in top 10 improved 前十名改進最多的學校（10/28）

A council is toasting two of its schools which have been named among the top 10 most improved in England.

一個地方議會因為它們有兩所學校被提名為前十名改進最多的學校，正舉杯慶祝。

Royton & Crompton and Grange Secondary Schools, in Oldham, have been named in the list picked from 33,855 schools.

在奧德翰的Royton Crompton中學和Grange中學這2所學校是從33,855所學校中雀屏中選（被提名）。

Crompton House Church of England School has also made it into the top 25% of schools for Value Added.

英格蘭Crompton家族教會學校也名列增值學校的前25%。

Nick Hudson, Assistant Director (School Improvement), said: "This is excellent news to kick start 2006 and something we are all very pleased about."

（學校改進計畫）副主委Nick Hudson說：「這是一個敲響2006年頭彩（好的開始）以及令我們感到非常高興的超級好消息」

He added: "To have not just one, but two schools in the top ten most improved schools list and for Grange School to appear again on the top 10 list for value added, shows that our commitment to education is truly paying dividends."

他接著說：「不是只有1所，而是有2所在前10名改進最多的學校清單中，而且Grange中學在前10名改進最多的學校名單中再次上榜，顯示我們對教育的投入是有所回報的」

Teachers delighted 教師們歡欣鼓舞

The rankings were worked out by the Department for Education and Skills according to the proportion of pupils who gained five A* to C grades.

「改進最多的前十名」這項排名是教育與技能部（教育部）根據該校從五個A到C的成績中，學生獲得多少的比例來制訂。

The table shows the schools that improved consecutively each year from 2002 to 2005, ranking them by the size of their improvement.

在表中可見，從2002年至2005年的每一年裡，根據學校持續不斷地改進的規模大小來做排名。

Graeme Hollinshead, head teacher at Grange School, said: "The pupils enjoy coming to school and they deserve great credit for their achievements."

Grange 中學的校長Graeme Hollinshead說：「學生喜歡來上學而且他們的表現值得獲得表揚（肯定）」。

And Desmond Herlihy, head teacher at Royton and Crompton, added: "The exceptional progress of Royton and Crompton School has been founded on a positive attitude to learning and rigorous and systematic planning and implementation by our staff."

而且Royton and Crompton中學校長Desmond Herlihy接著說：「Royton and Crompton中學優異的進展，是植基於我們全體同仁對學習的積極態度、嚴謹且系統性的規劃和實踐。」

指定閱讀（5）：從特別權力關係看我國國中小校長之評鑑與甄選～讀後心得

一、閱讀內容摘要

（一）在中小學的校長評鑑與甄選，在傳統稱為特別權力關係之行政領域中，校長乃是一種依其性質為達成特定目的之公務員，對於校長之職責有成立特別內容之法律關係的必要進行深入了解與探討。

（二）校長之特別權力評鑑指標：

1.計畫

（1）整體性計畫評鑑

（2）未來性計畫評鑑

（3）程序性計畫評鑑

（4）績效性計畫評鑑

2.組織

（1）組織需受到法制的限制

（2）組織需講求效率

（3）組織要符合人性

（4）組織要適應環境

（5）組織應便於決策

（6）組織應顧及平衡原則

3.管理

（1）人事管理

（2）設備管理

（3）財政管理

4.教學視導

（1）臨床視導

（2）發展視導

（3）區分視導

（4）同僚視導

5.公共關係

（1）塑造學校的公眾形象

（2）建立善意依存的基礎

（3）統合大眾意見之功能

（4）令人感到舒適的溫馨

（三）校長之特別權力甄選指標：

1.領導能力

（1）身心品德

（2）專業學識

（3）人際關係

（4）工作動機

（5）決策能力

（6）督導能力

2.專業能力

（1）運用較高級的心態

（2）受相當長期的專業教育

（3）自我要求不斷進修

（4）高度參與提高專業水準

（5）應以服務社會為重

（6）遵守道德規約

（7）視教育為其終身志業

二、讀後心得

    Mayer對特別權力關係之定義為「經由行政權之單方措施，國家即可合法地要求負擔特別之義務」、「為有利於行政上特定目的之達成，使加入特別關係之個人，處於更加附屬之地位」。（吳庚，2004）由上述對特別權力關係的定義可以得知，校長乃公法上之職務關係，應算是在特別權力關係下之公務員，因此享有公務員之權利，當然同時負有公務員之義務。且此義務因特別權力關係之附屬性，顯得更加重要。也就是說，校長所要擔負的責任非常重。

關於校長的評鑑，似乎都以校務發展和教訓總輔四處室的評鑑為主，前述計畫、組織、管理、教學視導皆涵蓋在四處事的評鑑中，但學校似乎很少述及公共關係之評鑑，也就是學校如何和社區保持良好關係，因此似乎這種公共關係都列入評鑑委員的口試中。因此，要看一位校長做得好不好，基本上是要給校長一段時間的，並且看他的計畫，評估他在任期學校進步了多少，這樣才是有效的評鑑。（林文律，2001）

學者吳清山（2001）曾提出中小學實施校長評鑑的因應策略：

（一）做好評鑑的宣導與溝通工作，激起校長們的支持和配合

（二）建構適宜的校長評鑑系統，確實發揮校長評鑑的功能

（三）採用多樣化的校長評鑑方式，幫助校長自我改進

（四）慎選校長評鑑委員，取得受評校長們的信服

（五）鼓勵校長做好辦學檔案資料，作為校長評鑑佐證之用

（六）校長評鑑結束後，委員應該與校長舉行回饋會議

（七）增加校長更多校務經營權力，建立權責相符制度

（八）辦理各種校長研習活動，協助校長自我專業成長

上述最為重要的就是校長評鑑委員之慎選，大部分縣市都會邀請包括學者專家、行政人員、退休或資深校長等來擔任評鑑委員。但是，說實在的，一位校長在該校任職四年，除非校長和四處室完全停擺，否則一定不會落得太差的評鑑結果。由於學者專家所評應該都會差不多，這時，和教育局處的關係就至關重大了。有些縣市的教育處所聘任的退休校長，並不是都一定客觀公正，往往夾雜很多過往對此校長的刻板印象或先入為主的觀念，評鑑往往失真。此外，就算真的做不好，也不會退場，很少聽說校長因為校務評鑑不及格被退場的，往往都是得罪教師會、家長會或者民意代表，在不然就是惹出一些是非來，不然「多做多錯，不做不錯」的觀念是一定適用的。

關於校長的遴選，就桃園縣而言，有校長協會代表、家長代表、教師代表、教育行政代表、學者代表，一共五類人。似乎很公平合理，惟法令並無規定教師代表得以參加校長遴選，因此其正當性受到質疑。

校長遴選的標準不外乎：

（一）優良的行政績效

（二）嚴謹且踏實的培訓程序

（三）對於以往辦學績效的評鑑（陳惠邦，2004）

因此，對於校長遴選似乎仍有許多問題待解決。而許多校長也對遴選之制度存疑。無論如何，只要校長能做到如木金老師所寫的著重在其「領導能力」與「專業能力」之實施，相信在遴選時一定能找到心目中理想的好學校，並施展其抱負，百年樹人。

Recruiting and Selecting Principals(招募和遴選校長)~文淵翻譯部分

WHAT WOULD ENSURE GREATER REPRESENTATION OF WOMEN AND MINORITIES IN SCHOOL ADMINISTRATION?

如何能確保更多的婦女和少數族群願意出任學校行政職務（擔任校長）？

David Coursen and others (forthcoming) assert that "the extent to which women and minorities participate in administering the schools is one measure of education's real commitment to the ideal of equal opportunity." Children identify with role models of their same sex and race who hold leadership positions. Moreover, negative stereotypes begin to break down when a variety of persons assume influential roles. Thus it is crucial to ensure the participation of underrepresented populations in high-level positions.

David Coursen 和其他人（即將到來的）宣稱那”拓展婦女和少數族群參與校務是教育對達成公平機會理想的真實承諾的措施之一”。”孩子們從握有領導位置的人身上，去認同和他們相同性別和種族的角色模式”再者，假定一些人是具有影響力的角色的話，關於他們負面的刻板印象會開始消失殆盡。因此確認在較高層級地位有低於比例的代表群體的參與是至關重大的。

A 1987-88 survey by C. Emily Feistritzer reveals that as few as 6 percent of principals are black, that 24 percent are women, and that these individuals typically lead marginal or troublesome schools. The National Commission on Excellence in Educational Administration recommends identifying promising minority and women candidates; providing scholarships, fellowships, and financial aid; and monitoring affirmative action compliance more closely. Establishment of affirmative action as a high priority could lead to greater numbers of women and minorities filling the role of principal.

一份由C.Emily Feistrizer在1987-88年的調查報告顯示僅有6%的校長是黑人，且其中24%是女性，而且她們所領導的都是被邊緣化和有麻煩的學校。國立教育行政卓越委員會建議提名大有可為的少數族群和婦女候選人，提供獎學金、助學金和經濟支援；而且嚴密地落實防止種族與性別歧視的積極行動的承諾。將防止種族與性別歧視的積極行動作為優先序位的建立，可能使得更多婦女和少數族群願意擔任校長一職。

指定閱讀（4）：校長的時間品質管理智慧～讀後心得

一、閱讀內容摘要

1.木金老師（2004）研究指出，在學校經營的場域中，校長的工作好像夾雜在「解構」（deconstruction）和「復活」「revival」的兩大主勢間，日升日落，校長的一天宛如在後現代主義寫照之下的「零碎」與「拼貼」渡過，因為校長在工作場域邂逅「人多、事雜、速度快」的問題，但又必須以「事情要完成」、「原則要把握」兩者並立來過活。

2.「時間品質管理」為頂層核心，「校長專業知能」為基層核心，繪製「校長的時間品質管理智慧」。

3.校長時間品質管理的核心技術（全人思維領導模式）：

（1）用腦作計畫（plan with brain）：結合「學習」、「願景」、「探索方向」。

（2）用手來執行（execute with hand）：結合「生活」、「自律」、「以身作則」。

（3）用心來評估（evaluate with mind）：結合「愛」、「熱情」、「充分授權」。

（4）用靈來服務（serve with soul）：結合「發揮影響力」、「良知」、「整合體系」。

4.從時間品質管理看校長專業知能實踐的智慧：

（1）校務發展：

透過校務計畫之整體性、未來性、程序性、績效性等校務計畫專業知能的實踐，策定優質的校務發展計畫。

（2）行政管理：

透過人事、設備及財政等行政管理專業知能的實踐，整合與激勵學校成員力量。

（3）教學領導：

透過教學視導之臨床、發展、區分及同儕視導等教學領導專業知能的實踐，營造課程、教學專業發展環境與文化。

（4）公共關係：

透過塑造學校的公眾形象、建立善意依存的基礎、統合大眾意見的功能、令人感到舒適的溫馨等公共關係專業知能的實踐。

（5）專業責任：

透過運用較高級的心智、自我不斷進修、高度參與專業、服務貢獻為重、遵守道德規約、視教育為其終身志業等專業責任的發揮。

5.校長是學校的領導與經營者，個人的時間品質管理對應於生命品質，必須憑藉著成心良善的原則為中心，在面對新的知識時代，也就是「智慧」時代的來臨，要在學校建立高度的信任，校長必須在心中、人際關係及組織文化中講求原則。

二、讀後心得

秦夢群老師（2010）歸納校長工作特性，發現校長：

（一）工作繁雜且支離破碎

（二）工作多變而無特定領導模式

（三）工作多元且難以維持專業形象

（四）工作責任增加但權限卻縮減

（五）工作敏感且深受政治干預

因此，有效能的校長必須具備的必要條件為：

（一）建立願景與信念

（二）發展戰略計畫與問題策略

（三）授權與溝通合作

（四）知識之追求與學習

（五）通權達變

   其實木金老師所謂時間品質管理，就是指以「腦、手、心、靈」去開創校長「視野」，拓展校長「能力」，同時並堅持校長「使命」的神聖性。茲將木金老師的「時間品質管理」概念整理如下，或有疏漏，貽大家之莞爾，祈諒！

（一）時間要「品質管理」（the time needs quality management）

校長工作雜蕪且支離破碎，如能運用「腦、手、心、靈」去讓時間做有效利用，充分維持時間運用品質、持續提升時間品質，必能處理好學校內外大大小小事情。這時，時間需要做好「品質管理」。

（二）「時間品質」必管理（the time quality must manage）

校長工作多變且無特定領導模式，因此有「腦、手、心、靈」核心技術的有效能校長，必定能讓時間品質提高，也就是無論工作變化性多麼大，校長皆能在各類多變工作好好處理，校長每日花費大量時間處理緊急的管理問題，所以必須提升「時間品質」，這時，就必須（must）做好管理。

（三）「時間管理」重品質（the time management emphasizes quality）

校長工作多元且難以維持其專業形象，這就說明了著重在空間之上的「時間管理」，如果能夠在每一段「時間管理」上都能注重（emphasize）品質，自然就會提升校長工作的專業性，而不會讓校長鼯鼠五技而窮，角色變化多且個個效果不彰，做到流汗被人嫌到流口水，所以，校長怎樣提升其「時間管理」的品質，亦端賴校長自身的行政智慧和經驗。

    怎樣在「人多、事雜、速度快」的學校戰場中存活，同時又要做到「事情要完成」、「原則要把握」，對很多校長來說，不啻是一件日復一日的苦差事。近年來校長的退休熱潮仍未稍退，原因很簡單，就是校長難作。的確，在「解構」（deconstruction）和「復活」「revival」的兩大主勢間，日升日落的角色變化，確實令許多經驗豐富的校長興起「胡不歸」之志，因為「既自以心為形役，奚惆悵而獨悲」？一望及此，又看到秦老師所寫的校長的悲慘和無奈，讓我頗有所慮。寅夜為文，思及與其以顫巍巍龍鍾之態馬革裹屍，不如如勃之早夭為是。念及這些孤孑的校長身影，實令我『舉桿長向曩人致，平睨萬里耀蒼茫』啊！

指定閱讀（3）：知識本位模式對我國學校領導人才培訓之啟示～摘要暨讀後心得

一、摘要

1.一位成功的領導者必須：

（1）「具備知識」

（2）「具有願景」

（3）「願意奉獻」

（4）「善用不同領導模式」

2.學校領導系統知識六大課題：

（1）思考學校的發展：短、中、長程計畫→學校願景→永續經營

（2）發展團隊學習：「分散智慧，集體睿智」（wisdoms dispersively as well as sagaciousness collectively）

（3）行政管理工作分析：「事情要完成，原則要把握」（things done, principles taken），「規定要寬鬆，執行要嚴格」（rules loosely, execution strictly）

（4）建立公共關係：校內（行政、教師、學生）、校外（家長、社區、社

    會）、數位化平台（國內、世界社群）

（5）盡好專業責任：使命感、責任感、承諾感、榮譽感。

（6）增加學生參與：藉由學校舉行各種學生社團及校務參與活動使學生更了解學校，進而凝聚向心力及榮譽感。

3.學校領導系統知識之圖像分析：

（1）信念系統

     把握「雁型理論」、「教導型組織」，型塑改變組織內成員的基本信念，變成深信不疑、在這裡我們就是這樣做事的神聖、世俗價值觀，進而影響其運作價值觀。

（2）人的系統

     掌握混沌和鬆散結合系統的特性；了解成員的動機和火候，因材施導；課程策略、教學策略，要能融入資訊科技和多元創新。

（3）組織系統

     「多元對話」、「轉型知識」、「專業培訓」、「成員合作」機制，建構學習型組織。

（4）溝通系統

     了解SOP、PDCA；政治、文化、社會、科技環境缺一不可。

（5）行動系統

     去執行前述四項系統，並要記得做評鑑和後設評鑑，評鑑後立即就弱點進行改進。

4.普通知識社會化：

（1）專業化：自身專業推及部屬專業。

（2）組織化：傳統和創新必須拿捏；「人人有舞臺、個個有表現、時時可觀摩、處處可學習」。實實觀摩和處處學習即指湯志民老師所研究的空間領導。

5.實務知識臨床實習：（實習）

（1）手忙腳亂上戰場、按部就班心不慌、觸類旁通多變化、駕輕就熟本精華

     。

（2）行政團隊用心辦教育、教師團隊愛心教學生、學生團隊熱心勤學習、家

     長團隊關心協校務。

（3）實習階段：導入、醞釀、定位、檢證、成熟。

（4）訓練來源：師傅校長、行政同仁、教師、教職員工生、家長、社區社會

     人士。

（5）訓練內容：文化層面（組織氣候和組織文化之涵化）；技術層面（課

     程、教學、行政領導）

（6）訓練方法：觀摩、會談、省思（覺知行思；思覺行盼）、執行。

（7）訓練結果：該守成者不創新（好傳統得留）、該創新者不守成（壞陋習

     得除）

6.專業知識師傅教導：

（1）專業能力&領導能力：

     領導專業、課程專業、教學專業；兼顧權變式領導輔以功能性領導，通權達變。專業能力是領導能力的原理原則、領導能力是專業能力的實驗場域。

（2）「人多」→「用心、誠懇、感動人」。

（3）「事雜」→「寧靜、超然、生智慧」。

（4）「速度快」→「有憑有據、依照程序、合於邏輯、找到創意、推理發現、結論建構」。

（5）better reward、better training、better support、better leadership。

二、心得

   

    秦夢群老師於其新書《教育領導理論與應用》一書的代序中，提到大陸學者吳思所著之《潛規則》，亦即冰山下的「非正式組織」所形塑之「共生和寄生團體」如何凝聚其「利益共識」，影響檯面上的正式組織。讀完其序，大起聖歎之歎，歎己之所未涉行政前之愚騃，未明書中所言校長之兩難；亦歎前路難行，踽踽獨行千江水，鬱鬱孤渡萬里路。曾幾何時，亦躊躇滿志，想任天下之樞耳，攫天下之紐也。回首來時，空想亦妄，不亦訕乎？

    想起以前讀過木金老師的書，談到應用混沌理論來經營學校，其實當時礙於年紀和經歷，真的不是很懂。現在想想，真是如張無忌幼年背誦金毛獅王所要求之拳譜刀經一般，及至年齡方長，涉世稍深，才明白其中之精要。本篇文章，讓我很有所得，如對敵崆峒之頓悟七傷般。

「系統知識」建構學校領導人所「應然」的圖像，也就是校長應該要「看起來能夠怎麼樣」的形塑自己的「校長圖像」進而涵化組織圖像。

「知識社會化」讓校長在通過以理論為基礎的筆試和口試後，真正進入使用知識的學校，如何培養其「帶得走」的abilities of outcomes behaviors，也就是把其專精的理論社會化（應用到實務），以及其所了解的組織社會化（留善除陋、化內化外），簡單言之，就是校長會不會操作「學校」這堂實驗課，會操作了以後還要能夠「得獎」。

「臨床實習」我猜應該是木金老師為求貼切，畢竟校長一入校場即如戰場，想要安可退場而不笑場，需要很高的行政智慧。臨床者，即體之急且疾之極，若大夫下刀，凡是力為立為，才不會讓病人（學校）瀕臨險境、半死不活甚至往生西方極樂。所以我覺得這internship就是實習啦！台灣的校長培訓，似乎在這臨床實習上做得不是很完美。校長一經考取，不是在原校實習就是借調教育處，再不就是馬上走馬上任。似乎沒有聽過，在哪一位現任師傅校長的學校裡真正實習過。而且新官上任三把火，總是想要立即施展抱負，師傅校長沒有強制約束力，實習似乎不是那麼有成效。再者，原校實習或借調教育處者，真得有時間和空間進行校長實習嗎？如果是立即上戰場，那這個學校就真的成為半年或一年實驗室，許多進入半衰期或需要救火隊長型的校長的學校，豈不是讓新手校長成為最後一根稻草嗎？

「師傅教導」似乎能夠起到作用的也只有在集合儲訓的那些日子，而且都是在上課，也沒有哪些學校可以真正去involved，頂多原校實習而已。新手校長如何眼低垂拱，習得mentor的眉角，也是我國校長儲訓制度必須去了解克服的。

然而，建構知識本位模式一定會對校長有極大的幫助，新手得以照章練，老手覺今是而昨非則可以砍掉重練。

很高興能夠修習這堂課，因為我最終也會步入這戰場，希望到時候因習得吾師許多武器，而不致於笑場，甚至戰死沙場。

Global advice for head teachers~對校長的全球性建言

Head teachers around the world could be invited to take part in an online community based in England.

全世界的校長都可以受邀參加在英國的這個線上社群。

Many developed countries are facing similar problems in education - and schools could benefit from the shared experience.

許多發展中的國家在教育上都正面臨相同問題—而且學校能夠從分享的經驗中受益

The National College for School Leadership, which will see the formal opening of a ?8m purpose-built headquarters next month, wants to allow international access to its pioneering online forum for head teachers from next year.

國立學校領導學院-在下個月將見到先前花了2800萬目的建造的總部，從明年起想讓全世界的校長都能進入它首創的線上論壇。

In England, there are already 18,000 school leaders registered with the online forum - which is claimed as the most advanced head teachers' network in the world.

 在英國，已經有18000所學校領導者註冊這個線上論壇-號稱全世界最先進的校長網絡。

Head teachers can swap advice, experiences and concerns, in a confidential online community provided by the NCSL, which has been created to raise standards of school leadership.

在被創建來提高學校領導標準的國立學校領導培訓學院（National College of School Leadership）所提供的機密性線上社群，讓校長可以在這裡交換建議、經驗和關懷。

Now the college wants to extend this to head teachers in other countries - in recognition that many education issues are now global.

現在該學院想拓展這個線上社群，讓其他國家的校長也能加入-因為認為許多教育議題是具全球性的。

Testing and targets, inspection, teacher shortages, pupil behaviour and the use of private companies in state education are issues which affect education authorities across the developed world.

在國家教育中，測驗和目標、視導、教師短缺、學生行為和非政府部門之公共機構的運用也是影響橫跨已開發世界的教育機構的議題。

Heads in Australia, New Zealand and Singapore, plus Scotland and Wales, could be the first to share the network developed in England.

澳洲紐西蘭和新加坡，加上蘇格蘭和威爾斯的校長，可能是最先能夠使用這個位在英國的校長社群網絡的。

Sharing ideas 意見交流分享

There would be individual national networks, plus access to common international heads network.

將會有個別的國立網絡，加入通往國際校長網絡的存取路徑。

And e-learning materials for head teachers, produced by the college, could be made available to an international educational community.

而且國立學校領導培訓學院製做給校長的e化學習教材，可以在這個國際性教育社群中取得。

Tony Richardson, the college's director of online learning, says that there has been great interest in setting up a world forum for sharing best practice among heads.

湯尼理查森，線上學習的學院主任，說在校長間分享實務經驗的世界性論壇的設立會非常有趣。

"Whether it's raising standards, managing behaviour or tackling underachievement, schools are facing similar questions," he says.

他說:無論是提升標準，行為管理或者是處理學業低成就的學生，所有學校都正面臨類似的問題。

And he wants heads to be able to learn from the lessons discovered by other countries.

而且他想讓校長們能夠從其他國家已經發掘的經驗教訓中學習。

Education has many common themes around the world. For instance, in the United States and the United Kingdom there have been many parallels in the shortages of teachers and the problems of low standards in deprived areas.

在這個世界上教育會遇到許多相同的課題。例如，在美國和在英國，關於教師短缺和貧困地區低水準的問題，會有許多相似之處。

Debates over the use of private companies in state education and the funding of higher education are also common to many countries.

對許多國家來說，對於國家教育中的非政府部門之公共機構的利用和高等教育的資金募集的爭論很普遍。

And political parties and education authorities are increasingly looking overseas for inspiration.

而且政黨和教育機關正逐漸往海外尋找靈感。

Two years ago, the Department for Education took teachers from England to see examples of school systems in the United States.

兩年前，教育部以英國的老師對照美國學校系統的案例。

And the Conservative party's education spokesperson has visited several countries in Europe to gather ideas.

而且保守黨的教育類發言人已經訪問了歐洲的數個國家以獲取集思廣益的意見。