指 定 閱 讀 心 得（7）教導型組織核心技術對國小校長營造良性組織循環之啟示

壹、閱讀內容摘要

一、教導型組織理論的內涵分析

（一）Tichy&Cardwell指出，教導型組織特徵：

     1.成功的領導人親自負責培養其他領導人。

     2.成功的領導人都有一套值得傳授的心得與看法。

     3.領導人善用自己的真實故事來激勵他人。

     4.成功的領導人員都有一套詳細的領導培育計畫。

（二）郭慶發和陳木金歸納教導型組織的理論要素：

     1.領導人親自培養層級領導人

     2.領導人運用理念傳授心得看法

     3.領導人善用自己的真實故事來激勵他人

     4.領導人層級領導人才培育計畫

二、教導型組織的核心技術在校長的進行組織教導的應用

（一）筆者歸納校長的經營組織教導啟示，並分析其核心技術：

     1.運用核心技術培育層級領導人，建構學校組織教導的核心技術理念。

（1）想法：（Idea）：

a.學校經營策略。

b.學校經營的體驗與實踐的看法。

（2）價值（Values）：

a.推動變革行政。

b.推動變革教學。

c.推動變革運作。

（3）感召力（Emotional Energy）：

a.營造學校驅散結構計畫參與。

b.營造學校驅散結構溝通協調。

c.營造學校驅散結構資源提供。

d.營造學校驅散結構活動參與。

e.營造學校驅散結構問題解決。

f.營造學校驅散結構行政效率。

g.營造學校驅散結構激勵表揚。

h.營造學校驅散結構教導學習。

i.營造學校驅散結構資訊流通。

j.營造學校驅散結構走動管理。

k.營造學校驅散結構制度建立。

（4）膽識（Edge）：

a.初始效應膽識

b.混亂起源膽識

c.團體凝聚力膽識

d.營造特色膽識

e.學期結束檢查考核膽識

f.突發狀況膽識

     2.以核心技術融入故事激勵教導，運用學校組織教導的核心技術培育層級領導人。

（1）校長必需親自教導。

（2）校長也必需利用學校各種運作機制

     3.打造核心技術的領導培育計畫，以學校組織教導的核心技術融入故事激勵教導。

（1）我是誰？

（2）我們是誰？

（3）我們將往哪裡去？

     4.實踐核心技術的良性教導循環，打造學校組織教導核心技術的領導培育計畫。

（1）勇於創新學校職務輪調

（2）勇於創新學校職務編配

（3）勇於創新學校知識管理

     5.實踐學校組織教導核心技術的良性教導循環，實踐學校組織教導核心技術的良性

教導循環。

校長要將自己的理念運用核心技術，實施學校組織教導提供分享接受批評指教，建構扁平式互動、對話的機制；相同的，學校的主任、老師、家長，每一個人都有機會成為教導人，提供自己的看法與他人分享，接受建議修正。

三、學校組織教導核心技術對國小校長學校經營影響之研究

     國民小學校長「教導型組織技術」與「組織良性教導循環」有互動因果關係存在。

貳、讀後心得感想

    教導型組織屬於雁型理論的一種變形，強調只要頭雁飛累，或者死亡了，左右兩側自有雁子飛上來補其位以維持整個隊伍之方向與士氣。學校裡的校長，就是頭雁；而雁群中的一級主管，就是主任。與教導型組織所不同的是，校長如他調或下臺，補上的肯定不是主任，而是其它校長、督學或候用校長而已。

    培育領導人常常需要很大的氣度和胸襟，肯容人在自己麾下放手去做，不怕功高震主。而其底下也應該秉持老二哲學與行政倫理，不應表現得過於出色，讓其他組長或老師深覺其有異志或甚至已經是如曹操般「挾天子以令不臣」。君待臣以禮，則臣事君以忠，在現今的制度下，似乎也不是那麼得容易見到。所以教導型領導的理論論點，恰好也是比較難以實踐的一些要素。留一手的私心，誰不有之？如能讓底下人放手去作已經算是最高氣度了。傳授心得與故事，這似乎已經有點牽強，更遑論一套培育計劃。如果是作為師傅校長在於培養菜鳥校長時，執行所謂教導型領導，我覺得或者明正言順。但如是校長如此培育主任，到目前來看，我尚未見到有此類人。並非說校長藏私不願意栽培，而是時間和精力以及有心無心。刻意培養接班人並不是互惠式組織的特色，更不是作為地方教育機構的首長所應為之事。平時校長的型式作風或者主任可以揣摩學習，但有一套傳授心法來培養主任成為校長，似乎太過於做作和牽強。

    相較之下，我個人倒比較認同近來新興的「分佈式領導」組織。畢竟這是一種比較貼近於教育現場的領導方式。教導型組織技術會與組織良性循環有互動因果關係存在或者可以解釋是因為知覺有沒有「進行領導這回事」而且深信「進行都是好的」、「有一定比沒有好」等種種的刻板印象。總之，希望教導型組織是一種非常宏大且可實踐的理想。畢竟目前險惡的教育現場，有許多校長都只是滿腹理想，無法實現自己心中抱負則拂袖而去，所在多有。而且絲毫不受到任何敬重或歡送。教育界澆薄至此，似乎不是吾人所樂見。以前對教師的尊師重道今日多不復見，校長更是眾矢之的，稍有失誤便萬劫不復，誰挺校長？而校長卻是為推行教育局政策的執行者，再如此下去，台灣教育前景似乎不甚樂觀。

weekly assignment(7):Distributed Leadership

Distributed Leadership

分佈式領導

By Larry Lashway               文淵

Every principal, in moments of stress, has thought, "This job is impossible!"

每一位校長，當感到壓力時，就會想“這根本是一件不可能的任務”。

Increasingly, researchers and policymakers are voicing the same sentiment. The expectations have always been formidable, but twenty years of school reform have stuffed the principal's job jar with new chores and have undermined comfortable old assumptions about the nature of school leadership.

越來越多研究者和政策制定者也同樣發出了不平之鳴。總覺得期待會變得令人擔憂，但20年的學校改革以新的例行公事，填滿了校長的工作罐，並且對關於先前學校領導本質的假設逐漸產生損害。

In response, some analysts have concluded that the common ideal of a heroic leader is obsolete. In their view, the task of transforming schools is too complex to expect one person to accomplish single-handedly. Accordingly, leadership should be distributed throughout the school rather than vested in one position.

對此，一些分析者咸認為典型的英雄式領導者早就過時了。在他們看來，學校的改造任務太過於複雜，以至於無法指望透過單一個人單打獨鬥就可完成。於是，領導權應該分布在整個學校中而不是只屬於某一個位置（指校長位置）。

Beyond this core belief, however, advocates of distributed leadership offer divergent models. In some recent discussions, the term simply means giving other staff members some of the principal's current responsibilities. A principal might hand off managerial tasks to the assistant principal; a large school could assign several "sub-principals" to different grade levels; or administrators could simply rotate extracurricular assignments so each preserves a semblance of home life.

然而，除了這核心信念之外，主張分佈式領導的人則提供了不一樣的模式。在最近的一些研究中，這個詞（分佈式領導）只是意味著給予其他團隊成員一些校長現有的責任。一位校長可能將管理任務交給副校長；一座大學校可以指派許多“輔校長”去管理不同的年級；或者行政人員只是輪流擔任額外的任務，因此每一個人都保持著一個像家庭生活般表面的假象。

Others go beyond simply reshuffling assignments and call for a fundamental shift in organizational thinking that redefines leadership as the responsibility of everyone in the school. In this view, the principal retains a key role, not as the "chief doer," but as the architect of organizational leadership.

其他的人不只是任務要重新洗牌，而且以組織思考觀之，還需要一個基礎的轉移，即重新定義為校內每一個人都負有領導的責任。以這個觀點來說，校長還是扮演著關鍵性的角色，不是當一位“首要執行者”，而是當一位組織領導的建築師。

Because the concept is new and lacks a widely accepted definition, the research base for distributed leadership is still embryonic. While there is considerable theory, we have relatively little empirical knowledge about how, or to what extent, principals actually use distributed leadership. And evidence that firmly links distributed leadership to student achievement is still far in the future.

因為這個概念很新穎而且缺乏一個較能廣泛地被接受的定義，所以分佈式領導的研究仍屬萌芽時期。雖然理論內容相當可觀，然而相對地，關於校長確實使用了分佈式領導，比如說如何實施，或實施到何種程度，我們所知仍甚有限。而且分佈式領導與學生成就是否真的有關連性仍屬未知。

Nonetheless, at a time when many policymakers and practitioners agree that the principalship needs fundamental rethinking, distributed leadership offers a coherent vision of one possible future. This review examines several facets of the distributed model.

不消說，每次當許多政策制定者和實踐者同意校長（法職）權需要重新考量時，分佈式領導提供一個可能的願景。這項回顧檢驗許多分佈式模式的面向。

James Spillane and colleagues provide a coherent theoretical foundation for a distributed view of leadership.

James Spillane 和同儕對於領導的分佈式觀點，提供一個一致的理論基礎。

Richard Elmore links distributed leadership to the school's fundamental task of helping students learn.

 Richard Elmore 將分佈式領導與幫助學生學習學校基本功課做連結。

Michael Copland describes how one school-reform network has succeeded in creating a broader base of leadership in its schools.

Michael Copland 描述一個學校改革網絡如何成功地創造更廣泛的學校領導。

The Education Alliance shares a framework and some practical tools for formalizing distributed leadership.

The Education Alliance教育聯盟分享一個架構和一些將分佈式領導正式化的實用工具。

Michael Chirichello explains how one district has successfully established co-principalships in its elementary schools.

Michael Chirichello 解釋一個學區如何在其轄區小學成功地建立合作式校長（法職）權。

 

資料來源：http://eric.uoregon.edu/publications/roundup/Summer_2003.html

本譯文僅做課堂上學術交流討論使用，特此聲明。

指 定 閱 讀 心 得（6）學校組織變革系統化鍵結圖建構之探討

壹、閱讀內容摘要

一、學校組織變革的鍵結圖

（一）組織文化塑造

1.基本假定2.共同價值3.共同行為4.象徵活動5.象徵標誌6.象徵語言

（二）奇異吸子

1.漢諾吸子2.洛斯特吸子3.勞倫茲吸子

（三）學校混沌動力

1.期初效應掌握2.混亂起源處理3.激發凝聚結構4.因應突發震撼

5.吸引師生向心6.期末迴路遞移7.計劃檢核修正

（四）學校組織變革

1.增加變革動力2.減少抗拒阻力3.管理衍生力量

二、學校混沌系統動力架構

1.對蝴蝶效應敏銳察覺→期初效應掌握

2.對混沌現象富有創意→混亂起源處理

3.對驅散結構共同演化→激發凝聚結構

4.對隨機龐雜亂中求序→因應突發震撼

5.對奇異吸子師法自然→吸引師生向心

6.對迴路遞移活在當下→期末迴路遞移

7.對回饋機制天人合一→計劃檢核修正

三、學校組織文化內涵之探討

1.運用『基本假定』的功能，塑造優質學校組織文化

2. 運用『共同價值觀』的功能，塑造優質學校組織文化

3. 運用『共同行為規範』的功能，塑造優質學校組織文化

4. 運用『象徵性活動』的功能，塑造優質學校組織文化

5. 運用『象徵性標誌』的功能，塑造優質學校組織文化

6. 運用『象徵性語言』的功能，塑造優質學校組織文化

四、研究顯示「學校混沌系統動力」與「學校組織文化塑造」具有「基本適配度」、「整體模式適配度」以及「模式內在適配度」都佳的結果。

貳、讀後心得感想

    以前讀木金老師的書，就覺得老師喜歡複雜理論與混沌理論，因為學校就如木金老師所言具有十大學校行政則要把握的原則或定理，即「混沌現象」、「推動變革」、「驅散結構」、「奇異吸子」、「亂中求序」、「活在當下」、「共同演化」、「內在韻律」、「蓄勢待發」及「勇於創新」。在我尚未接行政、只想考碩班研究所時，著實對本書下了許多功夫。把整本書做成講義。例舉如下：

  第一章  混沌現象  

第一節   從混沌現象探討學校領導研究的內涵

一、混沌現象的涵義分析

    學者所稱「混沌現象」研究涵義可以歸納為以下兩種觀點：

     1.「混沌」是規律秩序的前兆

Gleick（1987）指出這種規律的前兆，稱之為介於熱力學和動力系統間，以高度個體化和

關聯化的哲學觀點命名，稱之為「規律秩序之外的秩序」，亦稱之為「混沌」

     2.「混沌」是強調存在於雜亂現象之內潛藏的規律秩序結構

Curtis（1990）指出當我們將「混沌」應用到許多領域時，會比前一種觀點產生更美好的

結果，許多研究者因此而發展出「力的性質」，吸引一個系統的元素，產生了混沌的模式

特徵，並強調存在於雜亂現象之內潛藏的規律秩序結構之美

二、從混沌現象探討學校領導研究的內涵

（一）學者的研究豐富了混沌領域的研究向度

名字	內容觀點
Glieck	探索混沌現象，透過蝴蝶效應、革命、生活中的起伏、自然的幾何學、奇異吸子、普遍性、實驗家、混沌的面貌、動力系統集團、內在的韻律及混沌的超越等十一種方式開始回想新科學的發展源流，追溯到許多過去知識領域的襤褸小徑
Hayles	混沌系統有以下特徵： （1）複雜的形式        （2）非線性     （3）不同尺度間的遞移對稱性 （4）對於起始條件的敏感（5）回饋機制
姜濤	導致混沌理論的根本原因，有以下幾個系統內部的非線性因素，包括： （1）對初始條件的敏感性（2）數學描述的特性 （3）自我相似性        （4）描述它所用的數學模型的簡單性
馬志欽	歸納Mandelbrot所提出的「碎型」（fractal）觀念以及Gleick所稱的「自然的幾何」有四個特性： （1）相似性：不論以何種大小的刻度來測量，大結構的形是不變的 （2）整體性：每一個次系統都含有這個系統的整體資訊 （3）互通性：次系統間皆有一定的互通關係 （4）自我組織性：次系統間皆可以自我組織起來變成與原來相似的整體
Liu	指出混沌現象的特性： （1）決定主義：系統在以前現在和未來的狀態都由決定論法則所訂定 （2）非線性：混沌必從非線性產生（3）對初始條件的敏感性（4）類週期性 （5）在某些邊界和緊張狀態中有某種穩定存在
Briggs＆ Peat	運用例子解析混沌理論概念，發展出： （1）勇於創新（2）蝴蝶效應（3）共同演化（4）亂中求序 （5）師法自然（6）活在當下（7）天人合一

  （二）混沌理論運用於行政領域部分

Griffiths、 Hart＆Blair	指出可以七個向度來探討混沌理論應用到學校行政的研究： （1）蝴蝶效應 （2）混亂起源     （3）驅散結構  （4）隨機龐雜震撼 （5）奇異吸子 （6）迴路遞移對稱 （7）回饋機制
邱淑玲	從混沌理論的非均衡演化觀點與環境變動快速與複雜性不斷增加的挑戰，組織管理的新思維是：必須改變過去對均衡、穩定與秩序的假定，建立新的思想傾向，了解組織行為本質上的不可預測性與隱藏的型態及組織內衝突與矛盾非線性特質的存在是正常且必要的，並運用不穩定的正面效用
陳木金	學校行政組織和環境互動的各現象與潛藏秩序結構，可以用混沌現象之觀點來 說明其啟示
徐振邦	針對學校行政組織所言的混沌現象，是指組織行政運作歷程中有著明確結果的事物，在沒有外界無預期的干擾因素下，卻出現與平常不同的結果，使行政組織內的人事物呈現出無秩序的狀態
吳春助	歸納混沌現象指出，國民小學校長之「蝴蝶效應、混亂起源、驅散結構、隨機龐雜震撼、奇異吸子、迴路遞移對稱、回饋機制」敏感度愈佳，則「推」校長學校行政混沌現象敏感度的力量愈強，此結構將其研究「推的模式」假設予以結構化

第二節   從混沌現象分析學校領導研究的向度

陳木金（民88a）綜合歸納、分析混沌現象的內涵及研究取向指出，學校領導工作者可以從以下

七個混沌現象之向度來探討混沌現象對學校行政的啟示

一、「蝴蝶效應」（butterfly effect）的啟示

學校領導工作者應注意初始條件的覺察，保持對學校心理、物理環境的敏銳度，注意存在個體

或組織生活空間中的各種因素，洞察其可能促進或阻礙變革計畫的推動

二、「混亂起源」（onset of turbulence）的啟示

學校領導工作者應注意檢查溝通系統，評估自己的溝通風格，如果是開放的、雙向的、循環的

、及參與的風格，則已具有推動改革的準備；如果是封閉的、單向的、專制的風格，則在改革

發生之前必須先開放溝通系統

三、「驅散結構」（dissipative structure）的啟示

學校領導工作者應注意變革的契機與臨界觀點的掌握；對於變革計畫的開放對象及一但變革被

採用時必須執行此變革計畫者，應將其納入變革的設計小組中

四、「隨機震撼」（random shock）的啟示

學校領導工作者應深入了解變革之來龍去脈，掌握先機。藉著研究為什麼變革是必須的背景

因素，蒐集有關變革的優點資料，建立一個變革計畫的檔案，並在適當時機對參與變革計畫者

介紹此一成功變革的案例

五、「奇異吸子」（strange attractor）的啟示

學校領導工作者應找出混沌之中規律秩序的線索。為避免變革與個人或個人的人格太過相同

，可尋求一些合作者，由他們扮演促動改革的表面領導者，形成一種變革的吸力系統，利於

改革的推動

六、「迴路遞移」（recursive symmetries）的啟示

學校領導工作者應注意各種正反力量的資訊，以及存在於個人或系統中的可能促進或阻礙變革

的不同力量，並評估這些驅動或抗拒的力量

七、「回饋機制」（feedback mechanisms）的啟示

學校領導工作者應注意評鑑每一個要件的正確性，藉著解除目前的平衡狀態，排除或減弱抗拒

力及增強驅動力，進而能夠打破現狀；另一方面學校領導者也要準備冒險，因為變革的推動者

必須準備去冒明智的、計畫好的危險，使變革成為事實，並承擔變革執行的後果

八、學校領導者若能掌握上述七個向度的「敏銳度」，相信其必能盡而啟動學校營運

的動力系統，全面提升學校經營品質與效能

第三節   從混沌現象建構學校領導研究的系統

一、前言

（一）陳木金指出由於急速的改變是現代社會的事實，因此我們對於改變必須加以導引或控制。

（二）徐振邦（1996）以文獻分析法及觀察法，研究國民中學學校行政組織中的混沌現象，歸納出

的結果及啟示有三點：

1.就「人、事、物關係的非線性」而言

  各成員對同樣事物的覺知會有所不同，在對於初始效應的敏感度、奇異吸子的存在層面

上，均提出觀察所見的例子，並加以說明學校組織中混沌現象的存在

2.就「自我組織性」而言

  包含驅散結構及回饋機制兩大特徵，均自學校背景情境分析及家長會的自我組織特性上，

探討學校組織的特性與外界互動關係所激盪的混沌現象

3.就「結構的複雜性」而言

  學校組織具有科層體制、結構鬆散、雙重結構及非正式組織的特徵，因此就其觀察所得，

  學校組織中具有同質的結構，且主結構與其所屬的次結構間層層互扣又相互影響，印證了

混沌現象中混亂的起源與不同尺度的結構不變性現象確實存在於學校組織中

二、混沌系統對學校經營管理者的五大啟示【主題】

（一）信念系統

       1.Serginovanni（1992）指出，學校領導者在「信念系統」方面，若能了解學校領導是

應用科學與價值判斷的作用、決策的信仰模式、管理價值觀與決策－權變的方法，

加之以學校經營管理的觀點，相信其必能建構一所高品質、高效能的學校

 2.學校經營管理行為還受到學校領導者自下屬人員和人性本身看法的影響

（二）人的系統

1.Serginovanni（1992）指出，學校領導者在「信念系統」方面，若能了解組織成員的

激勵問題、組織成員的工作滿意、激勵的策略、組織成員工作調整的方式，加之以學校

經營管理的觀點，相信其必能建構一所高品質、高效能的學校

2.學校經營管理基本上是「人的組織」的事實，可以證明把管理和倫理聯繫起來的重要性

（三）組織系統

1.Serginovanni（1992）指出，學校領導者在「組織系統」方面，若能了解學校領導者的

工作環境、權威與學校領導、學校領導與角色的關係，加之以學校經營管理的觀點，

相信其必能建構一所高品質、高效能的學校

2.學校經營管理的組織內部力量、組織結構、組織文化、組織承諾等因素都潛在地影響著

教育決策

（四）溝通系統

1.Serginovanni（1992）指出，學校領導者在「溝通系統」方面，若能了解作為溝通系統

的學校、學校領導與校內、外關係，加之以學校經營管理的觀點，相信其必能建構一所

高品質、高效能的學校

2.學校經營管理更廣闊的政治和文化環境構成了環境中的力量，溝通系統包括：學校與內部

的、外部的、社會的、社區的、上級機構及傳播媒體之歷史的和現實的相互作用

（五）行動系統

1.Serginovanni（1992）指出，學校領導者在「行動系統」方面，若能了解學校校長與

領導、教育計畫及系統運作、教育決策的社會人文觀，加之以學校經營管理的觀點，相信

其必能建構一所高品質、高效能的學校

2.學校經營管理綜合上述四種力量（信念系統、人的系統、組織系統和溝通系統）提出了

教育管理應用科學－學校領導的研究內容，在前述四個系統的進一步交織聯繫，形成一個

行動系統－包括計畫、協調、交流、磋商、決議、領導及其他管理過程的功能，這些力量

和它們整個行動系統可以形成有效的聯繫

（六）學校領導者帶領學校團隊經由「五大系統」的歷程，建構一所

「行政團隊用心辦教育」、「教師團隊有愛心教學生」、「家長團隊能關心興校務」、

「學生團隊能熱心勤學習」

  第十章  勇於創新  

第一節   前言

（一）勇於創新（Winning Through Innovation）的定義：

學校領導者在面對學校組織變革的壓力與抗力時，如何系統思考、共創願景、運用策略、

帶領團隊努力於學校領導研究，找到勇於創新學校經營脈絡與方向

第二節   從勇於創新探討學校發展管理的內涵

前言、發展型管理

（一）「發展型管理」的定義：

Lessem（1990）借用樹木作比喻，說明發展型管理有其「土壤」、「根」、「主幹」、「枝葉」及

「果實」，實施發展型管理時，管理者重視人性與人本的「完全人」

（二）「發展型管理」的主要特色

      人、組織、週遭環境、及解決問題中皆可蘊含一股進化的力量

（三）「發展型管理」的階段

      1.最初階段：這是一股成形的力量，以行為導向、人們因其獨立性而受肯定

      2.第二階段：是定型、建立常模時期，具備理性力量，人們因其可信任而受讚賞

      3.第三階段：具有整合力，加進了一種足以提升整體發展的元素

（四）陳木金提出學校「發展型管理」的五大要素

      1.土壤：自我實現的人文思想

      2.根：採擷生物學與生態學的進化觀

      3.主幹：因應組織變革的組織發展進化

      4.枝葉：強化組織功能的全人化經營

      5.果實：全方位的學習與創新

一、以「自我實現的人文思想」作為勇於創新的「土壤」

     Lessem指出，基本形管理的土壤是「經濟學」；理性型管理的土壤是「科技」；發展型管理的

土壤是「人文思想」，它來自於下列四種觀念的發展

1.「自我實現」

（1）Follet認為組織的力量結合宇宙間各種力量，我們的生命將更加豐富

（2）Maslow認為藉由成員間發展出的真實相互的依存關係達到「需求層次論」最高階層

     2.「個人學習與自我更新」

（1）Steiner的人智學及三元化運動【經濟、政治社會、文化】，人是一種兼具意志、思想

與感情的動物

（2）Revans奉行個人學習與組織更新理論，記錄個人組織乃至全社會進化的過程，進行

學習與更新

     3.「自然型管理」

（1）Abedi提倡的「完全、正直、沉潛與流通的」真實自然原則，關懷眾人生理、心理、

精神上的福祉

     4.「佛家經濟學」

（1）Suzuki提倡商人要以朝聖的心情在國內旅行及分配商品的觀念，讓人藉由與他人一起

工作，征服自我中心性格，並生產理想生活所需商品

二、以「採節生物學與生態學的進化觀」作為勇於創新的「根」

     1.發展型管理的根正是人類發展史上「生長」和「變化」兩項基本法則，找出這兩項法則，

進行「創發」、「轉變」、「加速」的生長

     2.相互依存特色背後的「綜效」、「調適」、「排列組合」、「能量改變」四項關係原則，任何

能量或組織應朝著在宇宙中扮演知覺性更高、更有意義的角色邁進

（一）就「發展生物學」而言

引用生物學家Land的「不長即亡」（To grow or to die）＆McWaters的進化觀念，

將個人、組織、社會的發展區分為三個基本階段：

（1）添加式成長

在原有的成分上長出完全相同的東西

（2）複製式成長

藉由影響其他人、事、物，如同細胞分裂模式使他們變成與發展成與影響者雷同的

形式

（3）相輔相成式成長

涉及具有互惠性質的互動，融合了「拿取與給予」，是一種等邊分享或參與的過程

（二）就「社會生態學」而言

      引用英國Large之言，認為社會生態學首要之務是培養一種合宜的感受力，俾能正確

了解生命本身及其發展過程

三、以「因應組織變革的組織發展」作為勇於創新的「主幹」

     引用Lievegoed「發展中的組織」的看法，從發展的根，長出主幹，包括：

（1）行動具體化的形成期

（2）思維成常模的定型期

（3）情感能整合的整合期

     （一）就「形成中的企業－先鋒期」言

           由創辦者親身經營，企業的存在本來就是某一個人創造型行動的結果【私人小公司】

（二）就「常模化的組織－分化期」言

      需要建立一種非個人的、全國性的及可靠度高的企業觀【大型企業】

（三）就「統整的聯合體－整合期」言

      愈來愈多原本獨立的公私立機構，轉化成彼此相互依存的個體【策略聯盟】

四、以「強化組織功能的全人化經營」作為勇於創新的「枝葉」

     發展型管理的「枝葉」使它的根與主幹延伸而來賦予個人組織社會各自的特性，產生功能，

     如同組織本身會進化一般，個人、組織功能，乃至於整個社會也都會循階段進化

（一）就「個人－自我發展」而言

      經理人必須深刻了解自己真實的「所是」與「所適」，並在進化過程中追求自我實現

     （二）就「企業－組織發展」而言

           組織內要有能授權、倡導轉型的「促成型」經理人，以及能調整步伐，以確保個人、

組織社會和諧進步的「接納型」經理人，才能使其具備不同的進化階段

（三）就「社會－全球發展」而言

      發展型經理者強調

      1.「西方文化」：妥適將企業與社會結合

      2.「北方文化」：能使個人、組織的學習與組織結構及公司策略互相結合

      3.「東方文化」：強調組織內及組織間之和諧，進而形成發展個人及組織特色的做法

五、以「全方位的學習與創新」作為勇於創新的「果實」

     Lessem指出，這些果實吸取哲學和心理學思想史上不斷重現的基本元素，生而具備人性的

三面特性：意志、思想、感情，經由進化觀積極發展：行動力、認知力、情緒力，塑造優質

組織文化，經由：形成、定型、整合三階段轉變成容納這三種力的「結構力場」，營造學習型

組織，進行全方位的學習與創新

第三節   從勇於創新分析幼兒實驗學校的背景

陳木金認為可就分析幼兒實驗學校探討學校領導者勇於創新的學校經營與發展為參考

（一）解決台北市每年三萬四千名幼兒升上小學一年及適應上的問題

（二）回應教改會的教育改革諮議與民間教育改革的建議

（三）檢視我國現行學制尋找可行的改革發展著力點

（四）符應我國兒童身心發展序階與學校學習生活現況

（五）對照世界各國兒童受教權利與學習權利之趨勢指標

第四節   從勇於創新發展幼兒實驗學校的模式

陳木金等人探討台北市幼兒實驗學校的可行模式研究取向有以下五種可能的發展模式

（1）單獨新設（2）國小轉型（3）國小附設（4）私幼轉型（5）公幼轉型

一、從勇於創新看發展幼兒實驗學校所需考量的條件【從…條件看學校領導者的勇於創新】

1.利弊得失

2.人員編制與組織架構

3.學校課程發展

4.學校的校園規劃

5.學校的設備改善

二、從勇於創新看發展幼兒實驗學校所需解決的問題【從…問題看學校領導者的勇於創新】

1.幼兒學校定位

2.學校願景發展

3.學校師資發展

4.學校課程實施

5.學校環境建構

6.學校法令修訂

7.學校試辦計畫

    

【不敢貼太多，怕有盜版嫌疑，望老師見諒】

    後來接了行政，當了主任。雖然短短近兩年，但是對我來說，卻是獲益匪淺的兩年。也可以深深體悟到甚麼叫做「七個混沌現象的敏銳度」，讓我這近兩年來隨時隨地都有隨機震撼。特別是今年感受尤深。我一直沒當組長，所以當初當了主任也覺得有點心虛，但是接了以後，我不敢說駕輕就熟本精華，但我鞠躬盡瘁到游刃有餘，僅不過一年。可惜常常忠言逆耳，不討主管喜歡。我看，我還是暫時先休息一段日子，好好讀書，拿到學位後，再圖謀出路。咨之深而左右逢其源。信哉，誠不我欺！曷不委心任自留。